ウォルター・アイザックソンによるスティーブ・ジョブズ
についてのコメント クレジット：ウォルター・アイザックソン 写真：JD Lasica

「ジョブズの伝記が出版されてから数ヶ月、数え切れないほどの評論家がそこから経営の教訓を引き出そうとしてきました」とアイザックソン氏は書いている。「読者の中には洞察力に富んだ人もいましたが、多くの人（特に起業経験のない人）は、ジョブズの性格の粗い部分に固執しすぎていると思います。」

アイザックソン氏は、偉大さへの道は（スティーブのように）意地悪になることだと決めつけているマネージャーは要点を見失っていると指摘した。彼は、ジョブズ氏の性格の「粗削りさ」は成功の方程式の一部に過ぎないと、非常に雄弁に論じている。より重要なのは、それを裏付けるビジョンとスキルを持っていることだ。

彼はジョブズ氏とそのリーダーシップに関する観察を14のカテゴリーに分類しました。これらのカテゴリーの中には、リーダーシップスタイルというよりもビジネスモデルとして分類した方が適切なものもありますが、スティーブ・ジョブズの功績から学びたいと考える人々にとって、これらすべてが研究対象となるべきです。

• 焦点–スティーブ・ジョブズの Apple への復帰とビジネス人生最後の重要な局面に焦点を当てた部分で、ウォルター・アイザックソンは、Apple (および Pixar) の製品から不要な製品、サービス、マーケティング、パッケージ、さらにはボタンまでを削減するジョブズ氏の能力について詳しく書いています。

  エッセイのこのセクションでは、スティーブ・ジョブズがグーグルのCEOラリー・ペイジと会った際、ジョブズはグーグルの社員に対し、自分の会社は焦点が定まっていないためマイクロソフトのようになる危険があると告げたなど、具体的な例がいくつか挙げられている。

• シンプル化– Appleのようにユーザーエクスペリエンスをシンプルにできた企業は他に思い浮かばない。アイザックソン氏のエッセイでは、この点が最も大きな部分を占めている。アイザックソン氏はAppleがデバイスとソフトウェアをシンプル化した事例を挙げ、ジョブズ氏が行ったことの一つとして、複雑すぎる製品や​​サービス（例えば2000年のMP3プレーヤー）を生み出したため、「破壊の火種となりそうな」業界を見つけるよう幹部に指示したことを挙げている。
• エンドツーエンドで責任を取る– これはビジネスモデルとして捉えるのが最も適切なカテゴリーの一つです。アイザックソン氏は、スティーブ・ジョブズが好んだ「ウィジェット全体を管理する」というモデルを提唱しています。現在、これを実行している企業はほとんどなく、特にコンピューティング業界では皆無です。これは困難な課題ですが、Appleがこの分野で競争相手となることを願っています。
• 遅れたら、飛び越えろ― スティーブ・ジョブズは、Appleが初代iMacで（音楽）CDの書き込み機能を実現できなかったことに気づき、ひどく落胆しました。アイザックソン氏によると、彼の解決策はiPodとiTunesで競合他社を飛び越えることだったそうです。ここでの重要な教訓は、リーダーは追いつこうとするのではなく（これは今日のAppleの競合他社が学ぶべきヒントです）、競合他社の先を行くべきだということです。
• 利益よりも製品を優先する― これは企業にとっておそらく最も受け入れがたい教訓でしょう。スティーブ・ジョブズ、当時COOで現CEOのティム・クック、そしてCFOのピーター・オッペンハイマーは皆、Appleの哲学は優れた製品を作ることに集中することであり、そうすれば利益は自然とついてくると長々と語ってきました。営業担当者や会計担当者は製品よりも利益に重点を置く傾向があり、ジョブズ氏はこれが凡庸な企業を生み出す原因だと考えていました。
• フォーカス グループの奴隷にならない– スティーブ ジョブズ氏が、オリジナルの Mac 開発チームのメンバーから、フォーカス グループで何かを検証すべきかと尋ねられたとき、ジョブズ氏は有名な言葉でこう答えました。「いいえ。なぜなら、顧客は私たちが示すまで、自分が何を望んでいるのかわからないからです。」

  これは素晴らしいアドバイスですが、それを実現させるには並外れたビジョンを持つ人が必要です。定義上、並外れたビジョンを持つ人はほとんどいません。

• 現実を曲げる― アイザックソン氏の著書全体を通して一貫して指摘されているもう一つの点は、スティーブ・ジョブズの周囲の人々が偉業を成し遂げたということです。多くの場合、彼ら自身も不可能だと分かっていたことを、ただスティーブ・ジョブズがそうではないと信じていたからこそ成し遂げたのです。これは驚くべきことであり、同じことを成し遂げる人が現れるまで、どれほどの時間がかかるのでしょうか。
• 帰属– このカテゴリーについて別の見方をすると、表紙は本当に重要だということが分かります（これを読んでいる若い人たちのために言っておきますが、ここでは「本」について言及しています。調べてみてください）。スティーブ・ジョブズはパッケージとプレゼンテーションにこだわりました。これはアイザックソン氏のエッセイに含まれる重要な教訓の一つです。
• 完璧への追求– Mac対Windowsのプラットフォーム戦争が激化していた当時、The Mac Observerは、Appleが競合他社と一線を画す理由は、Windowsの世界が「まあまあ」で済ましてしまうことにあると、頻繁に声高に主張しました。このセクションでは、アイザックソン氏が、スティーブ・ジョブズが完璧さを追求した姿勢こそが、彼の成功の大きな要因であったという主張を展開します。
• 「A級プレイヤーだけを許容する」 ― スティーブ・ジョブズ氏と彼の「荒削りな部分」に関する問題の核心はここにある。ジョブズ氏によると、容赦ないほど正直であること（そしてしばしば失礼なこと）こそが、「B級プレイヤー」がアップルで地位を築くのを阻止する方法の一つだったという。アイザックソン氏は著書の中でこの問題について長々と述べているが、ここでの重要な教訓は、少なくともある程度、この狂気には方法論があったということだ。
• 対面でやりとりする– このセクションの本質を要約すると、可能な限り直接会って会い、電子メールで共同作業を行おうとしないことです。
• 全体像と細部の両方を把握する― スティーブ・ジョブズを際立たせているもう一つの要素は、まさにこの点にあると言えるでしょう。彼は全体像を把握するビジョンを持ちながら、重要だと考えた細部にまで目を向ける能力を持っていました。彼のような人物に倣おうとする人には、幸運が訪れることを祈ります。
• 人文科学と科学の融合– アイザックソン氏はこのカテゴリーで、大きな理想を描いています。ジョブズ氏は人文科学と科学の融合というアイデアに注力していたと主張し、このコンセプトこそがAppleとその製品の素晴らしさの重要な要素であるとしています。
• 「Stay Hungry, Stay Foolish」 - この部門でアイザックソン氏は、スティーブ・ジョブズがこの名言を発見したことと、それが彼の生涯にわたるリーダーシップにどのような役割を果たしたかについて語り、その真髄を理解させようとしています。

これらすべてを端的にまとめると、ただ歩き回って人に意地悪するだけでスティーブ・ジョブズのような成功を得られると思っているなら、それは残念ながら間違いです。真実は、ジョブズ氏をこれほど成功に導いた方程式は非常に複雑で、簡単に再現できるものではないということです。

ウォルター・アイザックソンは、スティーブ・ジョブズの幹部や家族を除けば誰よりもジョブズに近づくことができたが、それらの幹部や家族とは異な​​り、彼の接近は参加者ではなく観察者としてであった。

Apple製品を愛する者も、使うことが愚か者、カモ、負け犬、あるいはもっとひどい行為の証だと考える者も、この会社を創り上げた人物は、トーマス・エジソン、ヘンリー・フォード、そしてもしかしたらレオナルド・ダ・ヴィンチのような、一世代に一度しかいないリーダーです。そこには、彼の偉大さも、人格的な欠点もすべて含まれています。

ビジネススクールや学術界、企業世界、そしておそらく政府さえも、今後何年もスティーブ・ジョブズについて研究することになるだろう。そして、アイザックソン氏がハーバード・ビジネス・レビューのためにまとめた考えは、ジョブズがどのようにして、そしてなぜそれほど優れた仕事をしたのかを研究する出発点として最適だ。