編集者注：以下のインタビューは2011年の最終週に行われました。80分間の音声インタビュー全編は、 パート1（43.1MB）とパート2（37.3MB）の2つの音声ファイルでご覧いただけます。 ただし、グリーリッシュ氏はThe Mac Observerに対し、記録のために書き起こしを依頼し、許可を得ました。以下はインタビューのハイライトです。また、すべての言葉を読みたい方のために、書き起こし全文も掲載しています。

デイビッド・グリーリッシュ：本日はインタビューにご参加いただき、誠にありがとうございます。お話を伺えることを大変光栄に思います。インタビュー前にも申し上げましたが、主にあなた自身、特にスティーブ・ジョブズ氏亡き後のアップルコンピュータ社を率いていた頃についてお話をさせていただきたいと思います。最近、スティーブ・ジョブズ氏について、そしてアップル社で犯した過ちについて、心からの後悔を公に表明されたことは承知しておりますが、私はあなたが長年にわたりアップル社を非常に成功に導いた経緯も調査しました。あなたが率いていた時代のアップル社の公的な実績を見れば、成長、収益性、そして革新性を見出すのは容易です。そこで、私はこの点に焦点を当てたいと思います。

編集者注: この時点で、グリーリッシュ氏はジョン・スカリーの豊富な経営経験について説明していますが、その内容はすべて完全なトランスクリプトに記載されています。

君がしたのはスティーブ・ジョブズを解雇してアップルをダメにしただけだと思っていたよ！みんな、特にジョンには冗談だよ。でも、ジョン、まずはその話から始めよう。スティーブ・ジョブズについて少し話さずにはいられないんだ。最近特に君がスティーブ・ジョブズを解雇したって話がよく出ているけど、それは誤解じゃないかな？君は実際にはスティーブ・ジョブズを「解雇」していない。一体何が起こったのか教えてもらえるかな？

ジョン・スカリー：ええ、その通りです。スティーブと私はパートナーで、彼と一緒に会社経営を手伝うためにアップルに招かれました。アップルに招かれたとき、私にはコンピュータの知識は全くありませんでした。アップルが、1982年にアップルが発表して失敗したApple IIIの問題を解決するために、まず経営経験のある人材を必要としていたから、私がアップルに招かれたのです。アップルは寿命が近づいていました。技術的には、コモドールはアップルをほぼ2倍、アタリは2倍以上の売り上げで上回っていました。1981年にはIBM PCが発表され、急速にアップルに追いつきつつあり、追い抜くと予想されていました。明らかにビジネスを支配するだろうと思われていました。

ですから、私が協力を依頼された本当の課題は、私のマーケティング経験を生かして、Apple を少なくともあと 3 年間は商業的に成功させ、十分な現金を生み出して、スティーブ・ジョブズに Macintosh を作り、発売を成功させる時間を与えることでした。これが私が Apple に招かれた第一の理由で、そのために特別なコンピュータ経験は必要ありませんでした。私たちは、マーケティングとマネジメントの問題だと考え、シリコンバレーでよく知られた素晴らしい幹部、ビル・キャンベルを採用しました。彼は営業担当副社長として入社し、当時のディーラー販売チャネルを完全に活性化させました。彼は Apple の主要幹部の 1 人であるデル・ヨカムを採用し、Apple グループ全体の責任者にしました。皮肉なことに、スティーブは Apple を作ったにもかかわらず、もはやそれに興味がなかったのです。

DG:そうですね

JS: Apple ][ 自体が Macintosh と同じようにカルト的な人気を誇っていたにもかかわらず、スティーブは Apple ][ グループをバカ者とみなし、Macintosh を次世代の偉大なコンピュータを生み出す優秀な人材チームとみなしていました。そのため、Apple ][ グループは実際には Apple のキャンパス内にはありませんでした。彼らはシリコンバレーのまったく別の場所にあるトライアングルビルというビルにありました。私が Apple に入社して最初にしたことは、オフィスをトライアングルビルに移し、Apple ][ グループの名目上の責任者になったことです。このグループに注目してもらいたかったからです。そして、2 人の有能なディレクター、最終的に製造部門から Apple ][ グループのオペレーション責任者に異動したデル・ヨカムと、素晴らしいセールスおよびマーケティング担当役員のビル・キャンベルを活用し、2 人で Apple ][ の戦略を練り直すことができました。

Apple ][ を覚えている人もいるかもしれないが、それは Apple DOS というオペレーティングシステムで動作し、6502 プロセッサを使用していた。このプロセッサはサポート終了間近だった。しかし、人々がこのコンピュータをどのように使用し、何をしているのかを理解しようとしていた私にとって、興味深い事実がいくつか浮かび上がった。1 つは、ほとんどのヘビーユーザーがこれをスプレッドシートに使用していたということだ。スプレッドシートを使用する人のほとんどは Apple のオペレーティングシステムを使用していなかった。彼らは Apple ][ のスロットに [CP/M] カードを挿入した。CP/M には異なるプロセッサと異なるオペレーティングシステムが搭載され、異なるプロセッサではなく、異なるオペレーティングシステムになった。これが、Apple ][ がスプレッドシートの高負荷処理に関して IBM PC に匹敵することができた理由である。マーケティングの観点から、私たちは Apple ][ の差別化を図りたいと考えていました。Apple ][ は初のカラー コンピュータです。当時の Apple のロゴが多色で、かじった多色のリンゴの絵だったのは、他社に先駆けてカラー ディスプレイを搭載したことを強調したかったからです。

そこで、Apple をどう差別化して、魅力的にするかを考えた結果、スプレッドシートに焦点を絞り、差別化要素としてカラーグラフィックをスプレッドシートに追加し、そのソリューションを販売チャネルに売り込むためのインセンティブを作ろうと考えたのです。そして、Apple の工業デザインに合わせた新しいパッケージのデザインに着手しました。後に、基本的にはApple を再パッケージ化したApple //cという製品を導入し、Apple の収益性を大幅に高めることができました。市場シェアを取り戻し始め、スティーブがMacintoshを開発するために必要なキャッシュフローを生み出すことができました。これが、私がAppleに招かれた第一の理由です。

2つ目の理由は、スティーブ・ジョブズが、パーソナルコンピュータはいずれ、これまで人々に受け入れられてきたどの消費者製品にも劣らず重要な方法で世界を変えるだろうと信じていたことです。そのため彼は、ジョンがコーラ戦争でコカコーラと戦う方法を学んだように、アップルでもパーソナルコンピュータのマーケティング方法を学ばなければならないと言いました。1978年当時、ペプシはアメリカで最も売れているパッケージ商品としてコカコーラを追い抜きました。ですから、スティーブは私たちがどのようにしてそれを達成したのかに非常に興味を持っていました。彼と私はお互いを知るために、何ヶ月も、おそらく5ヶ月近く一緒に過ごしました。週末を一緒に過ごしました。私はカリフォルニアへ、彼はニューヨークへ、といった具合です。そして、そういった議論の中で、私はペプシで学んだマーケティングについて彼に教えようとしたのです。

私たちが得た重要な洞察の一つは、製品を売るのではなく、体験を売るということです。ペプシジェネレーションでまさにそれを実践しました。70年代初頭、当時まだ若かったベビーブーマー世代に焦点を当てたペプシジェネレーションで、カラーテレビが登場し始めた頃、つまり21インチの大画面カラーテレビが市場で標準になりつつあった頃です。私たちは広告代理店に相談し、代理店はハリウッドのトップクラスの監督たちに、ベビーブーマー世代が共感できる体験を提供するライフスタイルCMを制作するよう指示しました。そして、それを60秒の動画として制作してほしいのです。

アップル、いや、失礼ですが、ペプシはライフスタイルマーケティングを初めて行った企業で、ペプシジェネレーションと呼ばれていました。ペプシチャレンジは、まさにエクスペリエンスマーケティングの原則に基づいて構築されたのです。…スティーブもそれに完全に共感していました。というのも、私もコンピューターについて同じように考えているからです。彼は、Macintoshはエクスペリエンス、ユーザーエクスペリエンスがすべてだと言いました。私たちはグラフィックス、そしてこれまで誰も考えたことのないようなユーザーインターフェースを扱い、それを非常に親しみやすいものにするつもりです。つまり、スティーブと私は、私たちの役割、つまり自分たちの存在意義において完全に一致していたのです。

私の役割は、Apple ][ を成功させ、現金を生み出し続けること、そして Apple ][ だけでなく、スティーブと彼のチームが Macintosh を発売するためのマーケティング キャンペーンの構築を支援することでした。その間、スティーブは Macintosh の作成に集中していたため、役割の連携は完璧に機能しました。1985 年に事態が悪化しましたが、Macintosh オフィスはスティーブのビジョンであり、後にデスクトップ パブリッシングと呼ばれるようになりました。しかし、現実はテクノロジが十分に強力ではなかったのです。マイクロプロセッサは、今日私たちがデスクトップ パブリッシング、そして後にデスクトップ プレゼンテーションと呼ぶものを実現するために操作する必要のある高負荷のグラフィック ジオメトリを処理するには遅すぎました。

Macintosh Officeは1985年の年次総会で発表され、盛大な宣伝とともに登場しましたが、市場に出ると全くの失敗作でした。LaserWriterと呼ばれるレーザープリンターがあり、Macのグラフィックは美しく、画面に映っているものをそのまま印刷できたにもかかわらず、実際には、誰にとっても実用的とは言えないほど高性能ではありませんでした。そのため、おもちゃのように扱われ、酷評されました。スティーブはひどく落胆し、人々はMacintoshを買わなくなり、Macintoshへの関心も薄れていきました。こうして、128K Macの誕生に皆が抱いていた初期の熱狂は、Macintosh Officeの登場とともに急速に薄れていったのです。

3月に入ると、Macintoshの売上は伸び悩み、スティーブと私はどう対処すべきかで大きな意見の相違が生じ始めました。スティーブはMacintoshの価格を下げたいと考えていました。しかし、それでも彼は製品の宣伝に力を入れたいと考えていました。そして、Apple ][を強調したくなかったのです。そこで私は、「スティーブ、私たちは株式公開企業であり、売上と利益の面で期待値を設定しています。Macはまだ皆さんが期待する機能を提供できていません。私たちは引き続きApple ][に注力しなければなりません。Macintoshの価格を下げて宣伝に力を入れることはできません」と言いました。

それが私たちの間の大きな意見の相違でした。もしあなたが独力でそれを変えようとするなら、取締役会に訴えるしかない、この問題を取締役会に提起する必要がある、と私は言いました。彼は私がそうするとは思っていませんでした。しかし、私はそうしました。そこで取締役会レベルで、Appleの3人目の共同創業者であり、副会長も務めるマイク・マークラに、Apple社内の幹部、主要人物、彼が望む人なら誰にでも面談し、ジョンとスティーブのどちらが正しいのかを突き止めるよう依頼したのです。

マイク・マークラがそれを実行し、このプロジェクトを遂行するのに約10日かかりました。彼は戻ってきて取締役会に報告し、私の意見が正しかったという結論を出しました。つまり、出版に関してスティーブがやりたいことを実現するには、マッキントッシュはまだ準備ができていなかったということです。プロセッサ技術がまだそこまで達していなかったのです。スティーブが望むレベルでマッキントッシュを宣伝し続けるためには、Apple ][に焦点を合わせ続ける必要があり、価格には手をつけないべきだと彼は同意しました。そのため、スティーブはこのことに非常に不満でした。取締役会は彼にマッキントッシュ部門のリーダーの役職から退くよう求めました。正直なところ、私はアメリカの企業から抜け出すことを快く思っていませんでした。アメリカの企業では人が頻繁に異動になることを覚えておいてください。マッキントッシュの創設者、生みの親である私にとって、自分が創設した部門から退き、世界を変えると信じていた製品を手放すよう求められることが、どんな意味を持つのか、私は快く思っていませんでした。

ですから、私は東海岸のアメリカ企業で、スティーブはシリコンバレーのスタートアップ起業家という、全く異なる経験から来ていたため、その点については、もっと敏感であってほしかったと思います。一方で、当時もその後も、ビジネス戦略に従う以外に選択肢がないことは疑いようもなく理解していましたし、実際にそうしました。Apple ][ の技術が十分に強力になるまで、私たちはAppleに注力し続けました。ちなみに、1986年には技術が十分に強力になり、当時デスクトップパブリッシングと改名した製品を立ち上げ、大成功を収めました。それは何よりもタイミングの問題でした。

つまり、スティーブは実際にはAppleから「解雇」されたわけではなく、Macintosh部門の責任者の役職から降格され、その後休暇を取り、最終的にAppleを辞任して、主要幹部数名を引き連れてNeXT Computingを設立したのだ。 [強調筆者]

取締役会、特に社外取締役たちは、彼がそんなことをすると憤慨しました。なぜなら、彼はそんなことはしないと約束したにもかかわらず、一転してそれを実行したからです。これが事実です。ウォルター・アイザックソンは著書の中でこの点を詳しく調べ、アップルの取締役会の様々な関係者と話をして、実際にその話を裏付けたと思います。

DG：はい、これは私がこれまで行ってきた調査や、特にこのインタビューに至るまでに読んだり聞いたりしてきたことと完全に一致しています。ただ、あなたがスティーブ・ジョブズを「解雇した」という話は至る所で出回っているので、まずはその点について触れておきたいと思いました。

JS:ちょっと、そこについてちょっとコメントさせていただいてもいいですか?

DG:もちろんです。ぜひ。

JS:スティーブが去った時、私はスティーブの素晴らしいアイデアを心から信じていました。思い出してください、私たちはパートナーとして完全に一致していました。お互いを信頼し、一緒に仕事をすることを楽しみ、お互いの言葉を言い終えることができる二人は、スティーブと私の間にうまくいっていた頃は他にいません。ですから、スティーブとの決別は私にとって非常に辛いものでしたが、同時に、その後Appleに在籍していた間、私は技術者ではありませんでしたし、技術者のふりをしたこともありませんでしたが、彼の基本理念を信じ続けました。その基本理念とは、Appleがハードウェアとソフトウェアの間で常にトレードオフを繰り返していたため、独自の技術を持つ必要があるというものでした。私たちは常に、ソフトウェアだけでは、あるいはハードウェアだけでは実現するには少し早すぎる技術を試みていたからです。ですから、最初のMac 128Kの時、人々は「じゃあ、OSのライセンス契約をしたらどうだい？」と言いました。ほとんどの人が気づいていないのは、Apple が System 7 (System 7 はオペレーティング システムのリリース) を導入して初めて、私たちが実際に最初の本物のオペレーティング システムを手に入れたということです...

ですから、私はコンピューターエンジニアではなかったにもかかわらず、Appleは自社の技術をライセンス供与すべきではなく、できる限り最高の製品を作ることに集中すべきであり、一度に少数の製品しか作らず、いかなる妥協もせず、ユーザーエクスペリエンスに重点を置くべきだと強く信じていました。そして、これらは私のアイデアではなく、すべてスティーブの考えでした。ですから、私がAppleに在籍していた間、スティーブが持っていたこれらの基本原則を一切変えることはありませんでした。現実には、私にはスティーブのように技術的にAppleを率いるだけの技術力も、個人的なカリスマ性もありませんでした。そのため、私たちはそれを複数の担当者に分担させる必要がありました。スティーブが成功したように、1人の人物がすべての決定を下すことはできませんでした。

現実には、スティーブがAppleを離れてNeXTを設立した時、彼は同じ原則をNeXTでも再び採用しました。NeXTは工業デザインの観点から見て美しい製品でした。ご存知のように、黒い立方体でした。オペレーティングシステムやグラフィックスなどを開発する、信じられないほど才能豊かなチームがいました。しかし、最終的には、彼にはコントロールできないものもありました。1985年当時、マイクロプロセッサが後のデスクトップパブリッシングを実現するのに十分な性能を持っていなかったのと同じように。Macオフィスは失敗しました。NeXTで行っていた仕事があまりにも高価だったという事実も、スティーブにはコントロールできませんでした。そこで彼は教育に特化した1万ドルのコンピュータを発売しましたが、現実には誰も教育用に1万ドルのコンピュータを買いたがりませんでした。皮肉なことに、スティーブは同じ原則を適用し、Appleを超えるためにそれをさらに高めようとしましたが、失敗に終わりました。

その後の物語は、スティーブのNeXTでの仕事が、またしてもムーアの法則に追いついたというものです。彼が戻ってきた頃、確か1996年か1997年だったと思いますが、コンピュータは十分に高性能になり、技術コストも十分に下がっていたため、彼は1980年代後半に破綻したNeXTでの仕事をすべて持ち込み、それをAppleの復活の核として活用することができました。

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インタビューの残りの部分では、ナレッジナビゲータ、ビル・アトキンソンのハイパーカードの開発、Apple の Cray スーパーコンピュータ、ラリー・テルサー、ニュートン、ARM、マービン・ミンスキー、そしてスカリー氏が Apple を去った経緯などが取り上げられています。

デイビッド・グリーリッシュはコンピュータ史研究家であり、コンピュータ史のノスタルジアをテーマとした書籍『The Complete Historically Brewed』の著者です。ClassicComputing.com に所属し、Retro Computing Roundtable ポッドキャストの共同ホストも務めています。

この記事は、ジュリー・キュール氏による書き起こしなしには実現できませんでした。この途方もない作業に尽力された彼女の素晴らしい努力に、私たちは永遠に敬意を表します。